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关于如何做好日常管理，全球商业领袖顾问布鲁斯·塔尔根有7点建议。 1、每天，**个要管的人就是你自己 如果你体型很差，你的**解决方案是先来个10英里跑吗?肯定不是。你可能从每天坚持健走步入手。坚持健步走几个星期后，你也许会走得更快，路线会变得更长，以恢复肌肉功能。再过一段时间，你开始慢跑，然后，随着体力的增强才进行10英里跑。 **的管理和塑身锻炼一样，在于坚持，要养成每天管理的习惯。不要再做撒手掌柜。管理才是你最重要的工作。就像你的健康有赖于此一样，每天都要管理。 起步阶段，每天拿出一个**的时间用于管理，雷打不动。这一个**要用于事前管理，不管事情将来是变好或是变坏，还是不好不坏。就像散步一样，这一个**的作用在于维持体形。 没有经验怎么办?没关系，毕竟凡事要有个开头。 不喜欢参与式管理怎么办?没关系，先做着再说。 管理技巧不足怎么办?练习、练习、再练习，直到熟练掌握它们。 如果感觉浑身不舒服怎么办?这就需要学会适应，你管人的经验越多，就变得越适应。 起步需要自律和勇气。新行为，不管这个行为有多好，在开始阶段都会令你不适。一般来讲，刚开始你会觉得你失去了旧有行为习惯带给你的舒适感，失去了你之前的职场角色，失去了与员工的故有关系。这个转换过程异常困难。但如果做法得当，这些罪**不会白受。 就像运动后的肌肉酸痛一样，这会使你更强壮。当你养成更加**的管理习惯后，还是需要应对某些不可预料的管理问题。但这些问题本是不应该出现的问题。在员工管理方面，你依然会面对巨大挑战，也就是说你还是要跑10英里，但这时的你已经塑身成功，足以胜任，你已经可以满怀信心，熟练地处理这些问题。 是的，做好这些将会很难，但是****：勇气、纪律和每天一**。 2、每天，第二个要管的人是除了你之外的其他所有人 理想的状态是，每天你都要与每个下属进行单独谈话——回顾他们的工作，鼓励他们奔向成功。 和一对一谈话相比，一些管理者更喜欢开团队会。但是，我不建议用团队会代替一对一谈话。在你进行一对一谈话时，你能够看着她的眼睛，和她讲你的期望和要求，要求她讲一下她的绩效问题，重点检查她的工作成果，或者是提供反馈，她无处可逃。 但团队会就不一样。团队会可以很容易混过去，对员工来说是如此，对管理者也是如此。在传递坏消息或进行反馈时，相对于面对一个人，管理者面对团队要舒服得多。但问题是，坏消息以及反馈往往是针对团队中个别一两个人的。 因此，如果面对整个团队这么做，团队成员就会觉得很迷惑而且会感觉受到侮辱。管理者们常对我讲，会上他们本来想“点”一下蓝先生，因为蓝先生迟到，间休时间过长。于是，管理者就在会议上讲，“必须杜绝迟到问题，中间休息时间也不能过长。 记住，只有两次各十**的间休时间。十**就是十**!”坐在下面的大多数员工会感到很迷惑，“他到底在讲什么?我每天来 得都很早，我几乎都没有间休时间。”而管理者要“点”的蓝先生正在看着手表想说：“快点，别说了，该间休了。” 同时，团队会很难**聚焦于某个员工的工作。通常情况下，团队会让人感觉像走形式主义，会讨论许多与大多数人无关也不感兴趣的问题。另外，“只对某一两个员工至关重要的问题”也容易被忽略。有时，开团队会**的产出就是会后自发形成一对一的、用于澄清问题的碰头会。 当然，团队会在管理时也必不可少。当你要分享与所有人相关的信息时，团队会是**选择。如果团队许多人都独立工作，听听别人正在做些什么、遇到了什么问题等，对大家也会有利。是，团队会有用。但请不要掩耳盗铃：团队开会和一对一谈话**是两回事。 3、如何每天管理16个人或60个人 如今，管理幅度越来越大，因此导致管理者管理的人数过多。这也是造成管理乏力普遍存在的重要原因。当管理者需要管理16、60，甚至更多人的时候，面对挫折，管理者只好举手投降。 他们对我说：“每天，我怎么可能在一个**之内与每个员工一对一地谈话?!”于是，他们把自己关在办公室里，完成管理者需要完成的书面作业，除了这些，他们基本不做其他管理工作。 如果你躲在办公室里，你就给日常管理的前线留下了权力真空。那么你就会遇到“地头蛇问题”。通常，这些地头蛇和其他员工的关系不错，甚至被认为有魅力。有时这些人就会运用他们的**为自己服务，这些行为通常对团队有害。 他们会告诉员工，“慢点干。别让我难堪。”有时，他们会形成小圈子，欺凌其他同事。通常，这些人绩效一般，但他们自欺欺人地认为自己是高绩效员工。他们通常会为同伴提供指导、指明方向，并帮助同伴，但是他们往往把员工引入歧途。 4、你有指挥系统吗? 有多少员工直接向你汇报?16个?60个?不管多少个，你有指挥系统吗?所谓指挥系统是指你所在的团队里应该有承担管理责任的成员。例如，班长、组长、科长等。 如果你有这样的指挥系统，那么要好好利用。养成和他们每天沟通的习惯。沟通的重点在于帮助他们发挥你希望他们发挥的作用。教给他们如何持续地进行管理，要持续管理他们的管理工作。就如你努力成为一名**的管理者一样，他们也要努力成为**的管理者。 如果你没有指挥系统，那么也许你应该建一个。虽然**不要增加管理层级，但如果真的是有16或60个人的话，你一个人肯定管不过来。培养一些高绩效员工，这些人来自你的核心圈子，他们分担你的重要工作，他们正在帮助你让团队专注于手头工作。 培养新**可以延伸你的控制力与影响力：你可以让他们当项目的临时负责人;你不在的时候可以让他们代表你。但是，除非你准备频繁关注他，并将深度介入指导他的管理实践，否则，千万不要授予他任何管理权。 5、每天，你都必须做出选择 不管你负责管理多少人，你每天都需要做出选择，选择你如何使用自己最专注管理的时间。 一位相当**的管理者告诉我一个关于选择的简单事实。她在医院工作。她说：“我没有指挥系统，有32名护士直接向我汇报。12名护士轮班。另外还有4名护士在20英里外的地方工作。因此，我每天都面临选择。”她是怎么做的呢? “每天我关注4到5名护士，一些护士需要更多的关注。但每次面谈的时间不会超过15**。而且每次都站着谈，我只拿个笔记板记录。只有1到2名护士我必须每天谈。其他人一周一谈。以这个频率，每个人最多两周都会有一次站谈会。” 那么，那些轮夜班的护士呢?“有时，我通过电话或电子邮件。有时，我给他们留便笺。隔一段时间，我也会有意到场和他们当面谈。如果某个护士当值我的下一班，每周我会至少故意晚下班一次，以和她会面，有时，也会让她早来一点。如果某个护士在我的前一班工作，我会让她等我一会儿。如果我的班和他们的班完全黑白颠倒，我也会特意赶过来和她们面谈。” 那么在另外一个地点工作的护士们呢?“对于那些在异地工作的4名护士，我会订个周计划，定期给她们每个人打个电话。雷打不动。在打电话前，我会给他们发一个电子邮件，告诉他们‘我们需要讨论……请准备通过电话讨论A、B、C。’然后我就打电话，谈话结束后，我会再发一个电子邮件，‘我们达成如下一致’，最后附上要做事情的清单。每隔一段时间，我也会有意驱车到现场，面对面和她们谈。我们利用这个机会明确期望和要求，同时强化我之前的反馈建议。” 有些人需要你更多的关注。每天每人谈一次有时并不现实。你必须得选好目标。但不要总选同一个人。请记住，重点关注一些员工，但请同时记住，每个员工都需要你。只要你经常进行这样的面谈，那么这种管理沟通就不会太长，不会太复杂。 目标是让这样一对一式的会议常规化、扼要和直接。一旦做到常规化，一人15**足够了。就像其他事一样，面谈时间也不是一成不变的。过一段时间以后，你就需要算一下你需要分配给每个员工的会谈时间。每次与每个人的会谈时间都不尽相同，这主要是由不同的人和不同的工作类型所决定的。 如果某个员工的工作进展不理想怎么办?一段时间之内，每天都和这个员工谈。不要犯如下的错误：花数个**听员工或哭诉。要确保这种面谈每次时间不长，但要持续进行。员工搞不定一些事很正常，因为他们没有得到足够的指导和支持。因此，一旦你花时间在员工身上，你就会发现之前90%的绩效问题都会消失。 高绩效员工呢?他们的工作进展顺利，每天或每周还需要花15**放在他们身上吗?也许你应该每隔一周和他们谈一次。如果连这个都做不到，那么你就不知道他们的工作是否真的进展顺利。你知道的其实只是他们那儿没有问题暴露在你面前。 因此，当你觉得一个员工的工作进展顺利时，花15**和这个员工谈谈，看工作是否像你想的那么顺利。如果真的那么顺利，就和员工一起把事情做得更好，给她提供发展机会，让她高兴，以免她离职。高绩效员工同样需要管理。 坚持这样做之后，你会惊诧地发现15**真的能搞定很多事。随便找一个你没仔细谈过话的员工谈谈。几乎可以肯定，你会发现一些令你吃惊的问题。你会发现需要调整的方面。你会十分庆幸你和这位员工谈了话。这么做不超过两周，你就会迫不及待地一个接一个地找员工谈话。以下有几个小窍门有助于你有一个好的开始。 一天专注4～5个人。 会谈时间要短，不超过15**。 手拿着笔记板站着谈(目的是让会谈时间短且聚焦)。 一个员工至少每两周谈一次 。 如果有轮班的员工，或者晚走或者早来，以**面谈。 对不起，这些方法也许不是很方便实施。但你是**，**就是麻烦活。 6、都谈些什么 管理的基本活动就是沟通。无论在工作进展顺利时，还是在出现问题时，或是在业绩平平时，都要进行谈话。要保持与每个员工的持续对话：“我需要你……你需要我做什么?” 在面谈中，如下信息至关重要，将深刻影响你们的谈话： ①员工个人、工作职责、工作任务的信息，这类信息随着面谈的增多会逐渐增长。 ②相对于局部的整体情况，相对员工，你掌握更多全局性的信息，更了解事情的全貌。 每天，针对每个员工你都要决定谈话的重点。面谈越多，你经验越丰富，掌握的信息越多，你对如下问题的判断就会越准：什么能做，什么不能做;需要什么资源，不需要什么资源;可能发生什么问题;什么样的期望与要求是合理的，什么是不合理的;设定什么样的目标和期限既现实又雄心勃勃;什么算是成功，什么算是失败。 定期检查以确保员工前行的道路上没有阻挡他快速高效完成工作的障碍。你应该问自己：是否还有没被发现的问题?有需要解决的问题吗?还有需要获取的资源吗?哪些指示和目标还不清晰?自上次谈话以来，都发生了哪些需要我知道的事? 回答员工的提问。在整个面谈过程中要从员工那里获取信息。要虚心学习员工在一线获取的经验。一起制定战略。提供建议与支持。激励员工。当然，也可以谈谈你一时的灵感。 7、养成每天管理的好习惯 我知道，你很忙，你的时间有限，不够用。因此，你没有时间管理。 每天花一定的时间进行管理——在早晨刚刚上班时或者其他你认为合适的时间。养成雷打不动的习惯。就像健身一样。就像你每天都健步走一样，每天都投入1**，这样做的效果会**。就像健身会使体型变好一样，工作也会好起来。 是的，你有脆弱的一刻，有时可能还会脆弱上好几天，甚至数个月。但要尽你**的努力。是的，有时你会失误。而且你的员工会注意到你的脆弱和失误。放任过一段时间，再管起来确实很难。毕竟你不是神。那么，如果你又重回管理乏力的老路怎么办?要尽快振作起来，越快越好。 在付出很大努力但又重回老路后，有些管理者会有很强的罪恶感，会感到无地自容，以至于让员工放任自流的时间更长。这是管理者常犯的一个错误。其实，如果你没能完成参与式管理的计划，或者落后于时间安排，你**要做的就是尽快回归，继续实行你的计划。 在与员工交流时，承认失败无所谓，但请承诺：我会做得更好。继续努力，做得更好。 |
