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任正非在华为一直倡导“宰相必起于州郡猛将必发于卒伍”，将军都要经过实践检验，用业绩证明自己，真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。 任正非多年来最担忧的就是队伍的惰怠，最期待的就是公司能够“持续保持激活状态”，最积极倡导的就是艰苦奋斗精神。 华为的崛起，其根本因素就在于企业文化的拉锯战，华为 20 多年的制度变革也无不是聚焦于华为的核心价值观：多劳多得。 要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去;要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是“赛马哲学”——将军是打出来的，正所谓“谁培养了毛泽东?谁培养了邓小平?” 提拔谁，选谁，构建的是在组织里面的一种导向。华为在**政策方面的导向，加上理想又远大，人就被激发出来了，越来越让大家感受到你只要好好干，你是有前途的，你会有更好的发展舞台，而老玩花样的人占不到便宜，最终会被识别出来……大家关注点是要把自己的工作做好。 华为运营商 BG 总裁邹志磊曾这样评价任正非：“一个项目怎么打他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……” 考核干部的标准怎么定?如果是绩效与关键行为相结合，往往导致看素质(关键行为过程)觉得你可以，给你一个机会去干，淡化了绩效这个硬条件，带来的结果有可能是：说你行就行，说你不行就不行，导致提拔和使用干部的随意性大，可能带来用人不公。 2005年，华为高层进行过多轮激烈讨论，甚至拍桌子争吵，最后形成决议：干部选拔以绩效为分水岭，绩效在前 25% 的才看关键行为过程，没有在前 25% 的不在提拔之列。这样，就从制度层面杜绝了徐直军所讲的“胡志明小道”现象——通过拉关系、走门子、攀附山头得到晋升。 紧接着，华为2006 年又进一步推行了薪酬改革，重点是“按责任与贡献付酬”，而不是按资历付酬。根据岗位责任和贡献产出，决定每个岗位的工资级别;员工匹配上岗，获得相应的工资待遇;员工岗位调整了，工资待遇随之调整。 这次改革受益**的，是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工;受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡大觉的员工。老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来。 没有实践支持，不能理解这些理论;没有理论基础，不可能深刻感受实践。华为公司未来新的战斗将越来越复杂，比如，攻占大数据流量制高点，你们能给客户讲清楚大数据流量及其模型是什么吗?首先要自己深刻理解后，才能让客户去接受。所以，你们要能把这些表格活学活用。 上战场去实战，不一定人人都能成为将军。只要奋斗了，就无怨无悔。真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐承认你们，我们才会给你们去“诺曼底登陆”的机会，死了就是英雄，不死就是将军! 未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂。 |
