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一般来说，公司员工30人以下时，就像一个大家庭，每个人都有着共同的目标，简单的交流渠道，都在努力为这个目标做着事情，而当公司规模达到30-750人时，就产生真正的混乱。公司各个环节走向分裂，如果在这个过程中，你没有处理好这一系列发展带来的挑战，就会给你的企业带来巨大的问题。 30-50名员工时，你要学会记录 当公司员工没有30人时，椅子一转，就能进行有效的沟通，工作目标统一，重心明确。可是当你的规模到达了30-50名员工的时候，你可能会面临一些你理解不过来的问题，比如“公司的职业前景如何”，“XXX怎么做”(难道不应该本来就知道?)这些问题之所以产生，是因为你现在是一个公司，而不是一个简单的团队了。面对这些问题的**办法就是尽你所能把这些东西记下来，包括你觉得不需要记录的东西，比如公司价值、团队文化、工作任务等，并将它们整理归类。 虽然这种做法看起来没什么价值，但是相信我，当你的团队快速扩充时，初期花了时间去记录和进行周全考虑的公司，同没有做这些的公司，有着天壤之别。当然除了记录，你还得频繁地交流沟通，设计一套准则而不是计划或程序，让这套准则能告诉你的团队：他们是谁，他们喜欢什么，他们为谁服务，**员工的标准是什么，怎样得到奖励，他们能成为谁，……这才是能让你公司发展壮大的东西。 50-200名员工时，塑造你的团队 根据人才招聘的连带性效应，公司前面100名员工的素质会直接决定后面200名员工。所以，这个时期相当于造房子打的地地基，怎么打很重要，打成什么样，决定了你以后发展的前景。你要利用好50-100名员工时这个**的塑形时期，然后在100-200时将它巩固和优化。你需要做的有：认真挑选你的员工;树立一定的价值观;提高员工的多样化;开除能力低的员工;绩效标准和考核规范;养成公司的习惯和性格。往往过了这个时间段，就会产生大量的其它事情，让你无暇顾及到这些最基层的东西。 200-750名员工时，管理层尤其重要 当公司达到这个规模时，它的“性格”和“习惯”已经基本定型，如果这个时候如果想做出改变非常困难，就像一个青少年，已经有了自己的想法和脾气，同时，也开始出现**问题。所以任何企业文化上的转变，都要小心谨慎地进行，并且赢取**层(比如CEO、各部门主管、区域经理等)的支持，清楚地让他们懂得你想要做什么，毕竟这种转变需要他们大量的工作配合。 750以上员工时，加强与员工的沟通 当你公司规模达到750人以上时，你会发现员工更倾向于团队，而非公司。比如销售团队不知道市场团队在做什么，内部合作难度大于外部合作难度，员工更加关注自身利益而非公司利益，办公室政治萌生等等。这一切现象都说明你的企业发展过快，而你的同管理层，管理层同员工，你同员工之间的沟通远远不够。所以为个时候就需要团队**人对团队的每一个成员进行深刻、频繁的沟通，让员工知道哪些行为会被奖励，他所做的工作会给公司带来什么，公司又想为世界带来什么，让他们感受到自己的工作与公司前景和自己的前景都是息息相关。 |
