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一、人性会影响工作的有效性 我们常说：“每个人在自己擅长的领域都会眉飞色舞。”只有员工认为“组织需要我，我很重要”，他们的成就感才是真正的成就感。 带领团队的首要任务是让员工的优势充分发挥。如果转换成具体的工作：让员工适材适所，安排到适合的工作岗位，如果发挥不出优势，让员工留在原岗位，是对员工**的伤害。 有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。 管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长，并让这些特质和分配的工作形成**匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼，更好地完成工作任务。 二、帮助员工排除工作障碍 管理现实中，员工经常被干扰，使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上，特别是知识工作者。 过去学习激励时不理解，以为“员工有效是他的事情，反正我不管，我只要结果，干得不好是他的事情。”而我们经常让员工忙;让他到处救火;反而对员工绩效标准没有认真界定。都是让员工**的常见现象。 帮助员工分析工作重点，集中精力完成关键活动，产生工作成果是企业家非常重要的任务，我经常分享一个观念：最打击士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇，却让员工闲得没事干。 认真地与下属讨论工作：我们的任务是什么?我们的关键活动是什么?为了更好地完成任务，我们应该把精力集中在哪里?学会询问下属：“在您的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的?在您的工作中，希望我怎样协助您?”这是对下属**的激励。 三、让员工了解情况 工作中员工何时最没有感觉?状态最不好?蒙着眼睛干活，不知道为什么做，做出什么成果，将会导致员工没有成就感。 因此，激励员工时及时反馈信息，让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义，帮助员工看见成果，他们将受到鼓舞和激励。 然而有些人可能问：“实战中，到底应该让员工了解哪些信息?难道所有的信息都要公开吗?”不是所有信息都要公开，信息与任务匹配，凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况，工作到底做得好还是不好，做到客观分析。 四、提供参与机会，开阔员工视野 让他们看得到企业的现状，理解为什么做，企业如何创造客户，他们的工作意义何在，从而拔高他们的视野，让他们能够站在企业家角度看企业，看自己的任务，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他们才会承担起达到**绩效的责任。只有帮助他们站在企业家的角度理解工作的意义，才能释放他们的能量和创造力。 真正的成绩感、自豪感来源于积极、负责任地参与了企业的经营和管理，没有参与感，就没有成就感。 检验标准，可以自我检测：“我们的目标是共同制定还是下达?我们的计划是共同协商还是下达命令?我们的战略员工是否参与?”反思工作中，是直接下达命令居多还是耐心倾听对方的想法并与对方的想法为主居多?曾有人问：“让员工参与听起来似乎很简单，然而工作中为什么那么难做到?” 猜测有几种情况： 1.上司是个急性子，做事容易着急，缺乏耐心，很难真正的与对方有效沟通，鼓励对方说出自己的想法; 2.上司信不过员工，认为他们不懂，站得高度不够，谈不出真知灼见; 3.通过学习知道并开始改变固有思维，然而知道不等于做到，实战中忘记了。 针对这样的现实，我们可以在工作中可以提出问题：“我想了解下你对下阶段工作的计划?”鼓励对方说出计划，并与他一起协商工作计划，根据公司的总体目标提出建议，而非强硬的下达命令。 五、让员工拥有成就感的方法 1、信任和欣赏 知识员工通常看重欣赏、信任，知识员工因信任和欣赏而释放创造力。知识员工和传统员工**的差别——优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音，面对知识员工，一定学会发挥其优势，成为他的伯乐。 2、鼓励自我发展 知识员工很有自主性，不喜欢被掌控、被规划，因此，鼓励知识员工自我发展。世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任，真正要承担这个责任的是个人。 3、机会与挑战 知识员工看重成长，对未来有主动的思考，有自己的观念和规划，更加注重机会和挑战，因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。 4、适材适所 用人所长，因岗设人，在他擅长的领域要求他精益求精。 5、分权与责任 明确职责，分权管理，要求承担责任。 六、创造良好的工作氛围 1、绩效管理 鼓励员工勇于面对绩效，评价是为了改进，不是为了处罚，绩效辅导大于绩效评估。 2、鼓励尝试，挑战现状 与员工一起探讨“我们能否做得更好?还有更好的方法吗?” 3、承认错误 容许错误，鼓励承担责任改正错误，“假如重新来过，我会用什么不同的方法吗?” 4、着眼于机会 留意变化和变化的趋势，以开放的心态迎接变化，“带着无知去管理”，因为“无知”才能拥抱变化。 5、创建学习型团队 共同学习，自我超越。 |
