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中国的家族企业有其历史文化与成长的特殊背景，我们要厘清其与西方家族企业的共性和特殊性，明确中国家族企业在文化或者公司治理等方面有什么值得研究的课题。 如何定义家族企业? 这是中国企业所面临的一个很大的问题。现在很多家族企业都是混合所有制经济，按所有权还是控股权来定义?是家族成员控制还是家族成员管理?这些方面存在很多模糊认识，我认为至少有十个概念需要重新定义，比如： 什么是家族? 什么是家族企业? 什么是家族治理? 什么是家族企业治理? 什么是家族文化传承? 什么是企业文化传承? 什么是家族接班人计划与企业接班人计划? 什么是家族财富增值与企业价值增值? 什么是企业成长? 企业成长与家族财富之间有什么关系? 什么是家族利益分享? 我们需要明确关于家族企业的至少十个概念，再从哲学上、从概念上、从内涵上厘清。 家族企业的三个认识误区 在中国的民营企业中，家族的身影始终若隐若现、似有似无。虽然在过去三十多年经济持续、高速发展过程中，家族企业成为了中国民营企业的主力、中国经济不可或缺的组成部分，他们中的一些企业甚至还走向了世界经济的舞台。然而，在对家族企业的认识上，国人甚至包括那些“身在此山”中的人，还存在比较大的误区。 1. 羞于谈血缘 中国人一向崇尚“血浓于水”的骨肉亲情，血缘的重要性已经沉浸在中国人骨子里。毫无疑问，家族企业就是靠这种血缘关系紧密维系的。但在下意识中，他们又认为血缘关系有悖于现代企业的发展理念，这种认知上的冲突在家族企业面临代际继承的时候就更为明显地表现出来。 中国的家族企业发展历史虽然较短，但是其创始人主要以“50后”“60后”为主，甚至还有一部分是“40后”，未来五到十年，将是批量交接班的时候。把企业交给儿女或其他家庭成员，还是职业经理人?社会上的舆论似乎偏向交给职业经理人，认为交给职业经理人才是正途，但是家族成员往往实际把握着企业内部的运营和治理命脉，最为熟悉企业的情况，企业领袖担心为换人而换人会极大影响企业的正常运转。 另外“血浓于水”，企业某种程度上也是创业企业家的一个孩子，创始人和企业也有一股割舍不开的感情，交给不熟悉的外人，的确很难放心、放手。所以，大多数**代企业领袖从内心来说，还是愿意交给自己的后代或其他家族成员，但一方面顾忌社会上的评价或影响品牌的市场形象，另外一方面，还不知道怎么解决家族成员接班的的合法性、应遵循什么样的机制等，所以又羞于谈血缘，对血缘传承遮遮掩掩。 2.羞于谈规则 在家族企业中，家族内部治理与家族企业治理常被混为一谈，很多原本属于家族内部治理的规则被套用于家族企业。 不同于西方国家家族内部治理与家族企业治理的泾渭分明，中国人可以按照现代企业的规则来治理家族企业，却唯独在家族内部治理方面羞于谈规则。这可能是受中国传统文化的影响，亲兄弟难以明算账，一算账就觉得丢面子。所以，在中国，家族内部治理与家族企业治理之间没有建立规则，家族内部的矛盾往往导致企业陷入经营的两难境地。但是，这两者之间是有必要澄清的，它们是两个层面的问题，既有统一性，也有特殊性，不能混为一谈。 在创业板和新三板中，80%以上的企业都与家族相关。由于没有建立家族内部治理和家族企业治理的规则，家族企业也会面临产权和控制权的争夺和治理混乱的问题。由于没有良好的家族财富分享机制与制度保障，使得家族财富的获取完全决定于股权大小与对企业经营决策与管理的参与程度，所以家庭成员都争股争权，就会出现兄弟阋墙、父子反目的问题，从而阻碍中国中小企业的成长。 3.羞于承认“家族企业”的身份 在全球范围内，真正有生命力的是家族企业，而且真正能打造百年老店的也是家族企业。世界上有很多家族企业延续了多年，即使经历两次世界大战和无数次经济周期的动荡，它们仍然活着，成为了该国经济的脊梁。但在中国，他人的评价不遑多说，即使是家族企业内部的成员，也把“家族企业”看作是一个贬义词，羞于承认自己的“家族企业”身份。 在我接触过的一个企业中，当老板娘想起草一份家族企业文化大纲时，却遭到了儿子的坚决反对，他认为企业的性质不是家族企业。也就是说，在儿子心目中家族企业是一个贬义词，所以不能明确地提出家族企业的治理传承问题。最终，大纲还是被命名为企业文化大纲，而不是家族文化大纲。 解决家族企业问题的几个要点 1. 建立家族内部机制和企业机制 在中国，家族企业在产权上要有一定的控制权，在经营决策与管理上还要有一定的话语权。家族没有这两种权力，就不是真正意义上的家族企业。 从某种意义上说，家族企业不是纯粹的单一的利益集团，而是一个事业集团或者是一个命运共同体。家族企业是基于伦理的，而不是完全基于市场化。在这种条件下，家族企业之所以能够长寿，就是因为家族成员参与决策更多地基于长期发展的战略目标，而不是基于短期的投机。家族成员往往为家族荣誉而战! 如果某一家族成员没有兴趣和能力参与企业经营管理，他可以从事自己所喜爱和适应的工作，通过家族财富信讬基金也可以分享一部分家族财富的增值，也就没必要参与家族企业经营，使有兴趣和有能力的参与家族企业经营与管理,这就涉及家族成员之间产权如何分配?产权变现以后，财富归谁所有?财富如何继承和增值,财富增值后参与经营管理与不参与的人如何进行分配。 在控制权方面，国外采取家族控制、职业经理人经营的方式——家族始终保持对企业方向、战略及文化的控制，而经营交给职业经理人或有能力的家族成员。而中国企业却没有对控制权、决策权、经营权、管理权进行制度性的安排，所以面临着谁来控制企业、建立家族内部机制和企业机制等方面的问题。 在这方面，安踏和温氏表现比较出色。安踏所有的经营班子都由世界一流的职业经理人组成，在经营理念、企业文化等方面，都形成了成熟的机制，且企业决策都很透明，并倡导各抒起见，鼓励百家争鸣。所以，安踏能够超越李宁,做到亚洲**，是有理由的。作为一家典型的家族企业，温氏能够继往开来与其四兄妹股权平衡、并与六千多位员工与合作伙伴齐创共享，与公司有统一的文化和治理规则密不可分的。 2.明确传承规则 中国家族企业的传承规则问题很复杂，涉及到夫妻、父子、母女，甚至包括女婿、儿媳等“外人”，这是很多中小企业都无法回避的事实。 在涉及家族控制与家族荣誉与财富分配上，国外企业很多是基于血缘法则，但在经营方面则是基于能力法则。 国外的家族企业之所以经久不衰，很重要的一个原因是家族财富绝大多数落实到家族基金里，和整个家族共享。家族基金除了用于社会公益事业，还用于保障家族成员的体面生活和满足他们的创业需求。**他们即使玩艺术不参加企业经营管理，也会过上体面生活，但是不能**其过奢靡生活。家族成员有基金为保障，免于生存问题的困扰，他们可以做到为荣誉、为家族文化而战，为企业基业长青而战，而不再为短期利益而战。 从某种意义上来说，家族企业不是利益集团，而是理想集团。对于如何培育家庭成员、选择接班人及传承文化，这些家族企业都已形成了一套机制。家庭成员想要拥有更多的财富，就要基于能力和贡献。 为什么说富不过三代?就是因为有些家庭成员没有能力。从竞争法则来讲，家族成员证明自己的能力必须经过艰苦奋斗，也只有奋斗才能获取财富。而这些正是中国家族企业相形见绌的地方。 从家族企业的角度来看，还要研究继承管理合法性的问题。地位具有合法性的人有时能力不够，而有能力也并不意味着就有凝聚力，得不到众人的认可，所以矛盾重重。中国家族面临的另一个大问题是独生子女政策带来的人力供给不足，同时引发了非婚子女争夺财富的问题。这个问题很现实，因为从法律的角度来看，他们一样具有继承权。中国企业如果不解决家族的问题，就会阻碍企业的进一步发展。 家族文化传承和家族财富传承不一样，家族血缘法则和能力法则不一样，家族控制权和话语权不一样。在目前中国的社会环境下，必须明白两点：**，整个社会的契约关系没有建立起来，契约关系远没有家族和血缘关系可靠;第二，中国伦理道德是建立在道家基础上还是儒家、法家基础上?目前的道德伦理完全是实用主义的，家族伦理没有稳定的规则，导致家族内部游戏规则的改变。在契约关系和伦理道德都不稳定的情况下，家族企业内的冲突有时简直无以复加，甚至夫妻反目、众叛亲离。 国外的做法很清晰，家族基金**家庭成员在玩艺术的时候也能过上优质的生活。但如果家庭成员想进入企业，就得凭能力上岗。 3.形成利益共同体 在中国的企业里，只有参加经营管理才能分到那个盘子的东西，无形中形成了以家族内部治理法则替代家族企业法则的状况，这是中国企业急需要解决的一个问题。这一点我们还可以做深入地论述，什么叫家族治理?什么叫家族企业治理?其核心还是解决控制权和话语权。 家族成员身份与家族经营者身份的混淆是现在中国家族企业很大的问题，家族成员身份和经营者身份，往往合为一体不能分离。在角色意识和角色认知方面的混淆，最终导致家庭伦理法则替代企业利益法则或者竞争的法则。 但是，家庭成员既不是命运共同体，也不是事业共同体，各有各的心思，各有各的利益主体，怎么可能把一个企业经营好呢?怎么能把企业打造成百年老店呢?当企业面临传承的时候尤其如此。只有当情感变淡的时候，家庭成员反而能从容地探讨企业的经营，以提高企业的效益，家庭成员之间形成了利益共同体的关系。 4.要有核心人物 家族企业中一定要有个核心。像温氏，据我观察，家族企业经营好的有几种模式。一种是温氏，董事长温鹏程就是一个核心，家族成员都比较敬服他，其精神领袖的地位不可动摇，所以家族稳定。另一种是安踏，尽管家族控制着企业的股权，但经营者是来自世界各地的职业经理人。我认为，家族企业应该以某一个人为核心，如果一个企业没核心人物的话，肯定会出问题。 |
